查看详情>> 精英访谈：新常态下的管理创新实践——访世界社会责任实验室首席专家史俊慧 主持人：碧海蓝天王 嘉宾：史俊慧 时间：2015年3月19日 主播：浙江新人力精英俱乐部QQ群 职业经理人商学院QQ群 职业经理人商学院微信群 直播：百万HR俱乐部群 企业家支持系统群 中国CHO慧馆群 职业经理人群 蓝帆讲坛 中国人力资源总监群 公众号平台： 百万HR俱乐部 HR那些事儿 HR头条 微培训 支持单位：百万HR联盟，清华大学出版社 嘉宾简介： 史俊慧，清华大学工商管理硕士；浙江新人力精英俱乐部特邀嘉宾；浙江省中小企业创业导师；世界社会责任实验室首席专家；浙江大学客座教授。丰富的咨询、培训和实际管理经验。 曾在多家集团公司担任高级管理职务，担任过多家著名咨询公司专、兼职高级咨询顾问，为数百家民营企业、国有企业、外资企业提供过咨询、培训服务。擅长组织设计、管理创新、人力资源管理、领导力训练、母子公司管控、企业文化建设、战略规划等领域咨询和培训，在这些领域有着深厚的管理理论知识和丰富的管理实践经验。   王兵：首先，感谢史老师参加我们的访谈节目，按照惯例，请嘉宾介绍一下从业经历和企业背景，谢谢？ 史俊慧:我93年大学毕业，毕业后加入扬子石化，工作六年后到清华读MBA。2001年MBA毕业，加入恒源祥，给刘总做助理。两年后，到中国三木任常务副总。后来来浙江，在大地环保、浙江海威做管理工作，然后从事咨询和培训。中间自己创过业，做的不成功，创业失败后，到浙江舒友仪器设备公司担任总经理。是朋友的公司，主要帮她度过公司高层变动引起的震动期，这期间一直在做培训。现在专职做培训,主要承担省经信委、浙江大学的一些培训工作。大概情况就是这样。OVER 王兵：史老师的经历挺丰富的。一路走来，史老师对自己的职业成长和发展是否有做过总结，最大心得体会和教训是什么，谢谢?   史俊慧：比起大多数同龄人，人生经历要丰富一些，对很多问题思考会深入一些尤其是经历了生意的惨败，从人生的底谷重新爬起，磨炼了意志，也能用更宽容的心去看待身边的人。如果说教训的话：那就是我能管理一个公司，但不适合创业。王老师，这个问题就回答到这里吧，OVER   王兵：史老师很坦诚可爱，赞一个！今天主题选择的是“新常态下的管理创新”，史老师是基于什么原因选择这个主题，为什么叫做新常态，谢谢？   史俊慧：新常态这个词是美国太平洋基金总裁提出的，在美国和中国的所指有可能有很大的区别。去年省经信委要我做一场培训，讲新常态下企业困境与突破，我才注意到这个词。当时也在思考这是什么一个概念，后来我发觉曾培炎前副总理说的最好：经济进入转型期，社会进入矛盾凸显期、改革进入攻坚期、增长进入换档期。 我觉得诠释的很好，然后我思考现在企业现在为适应新常态也必须进行改变，要放弃原先的一些思想、理念、做法，必须要进行管理创新和突破。现在很多理论界、实业界的都在怀疑管理的作用，甚至很多人提出不需要管理，究竟是管理本身有问题，还是企业自身的做法有问题。我想很多人都在思考这个问题。刚好有一家杂志约稿，我就把我的思考写一篇文章，文章的题目就是《管理的终结与管理的重生》，前段时间，芳芳提出要我做一个访谈，我就顺口报了这个主题。OVER 王兵：史老师的知识和阅历让人佩服，新常态是否可以理解为现在盛行的互联网时代互联网思维的提法，如果不同，他们之间的异同在哪里？ 史俊慧：互联网很热，可以说改变了一切。我觉得新常态包含的内容有互联网这一块，但不全是互联网，互联网只是新常态非常重要的一部分，而且也深刻影响了其他部分，互联网之外，还有很多重大变化和特征。对企业而言，如国外经济不好，以出口为导向的中国企业就面临产能过剩的问题：如房价高涨、土地高涨，工资上升导致一系列成本上升，使中国企业的整体成本优势丧失，出口没有竞争力，产能过剩是很多企业面临大问题。 现在还有一个可怕的现象，产业转移不仅仅是向欠发达国家转移，还向发达国家回流，说明中国企业成本优势丧失同时国内消费一直起不来，表面工资在上涨，但贫富差距大，国家又通过各种方式把百姓可怜积蓄刮光，整体国内消费能力不行，这些都是企业面临的严峻的局面； 另外，我觉得对管理影响最大的是：员工越来越知识化、越来越个性化，但很多企业的管理还停留在原来方式，导致很不适应，地区转移也是很正常的。关于新常态，我就讲到这里吧，我不是宏观经济研究者，我只能谈谈企业直接实际的感受，更多的是谈谈对管理的影响。 王兵：做企业，首先要会分析大势。新常态下，对于企业具体的经营管理过程中，有哪些重大的影响，或者说新常态下，企业的痛点主要有哪些，出路又在哪里，谢谢？   史俊慧：这个问题非常好，但非常大！我简单做个回答。企业的痛点最直接表现在：企业一直靠成本竞争，但成本的优势又没有了。但麦肯锡公司曾经有一个结论：中国企业是成本的巨人，但是成本管理的弱者，表达的意思是：中国企业以前只是依赖低廉的劳动力，不注重环境的保护等，所以有成本的优势，但在企业实际的运作中，企业又存在巨大的浪费。 我去年接触几个很大的汽车配件公司，大家都知道汽配公司一般管理都不错。 但这几家公司都不约而同找了日本的退休人员来管理，日本管理人员过来都承诺要将成本下降40%以上。由此可见中国企业管理之差，很多企业到处都是“湿毛巾”，水淋淋的。这是一个层面，另外一个层面：企业在创新上不足，也就是在“微笑曲线”上，我们很多处在价值最低端：加工，而价值最高端：研发设计、品牌渠道，做的不好，前段时间很多浙江的有识之士提出：向深圳的企业学习，客观的讲：深圳的企业比浙江的企业在研发方面投入要多，做的也好，当然我们不是说要盲目地投入，盲目投入只会造成巨大的浪费，这个不展开讲，4月22号省经信委安排我做场培训，专门讲这个。再高一点的层次，就是价值链的重新解构和重新塑造，讲完这个再回到管理我去年去一家企业，老板沉痛地告诉我说：现在老员工变坏了，没以前积极。讲完后，他又补充了一句：新员工比老员工更坏，最后他的结论是：员工全变坏了，要想企业好，只有把员工全换掉。我当时回答他说：老员工肯定没有变坏，和企业一起这么多年，感情只会更深。新员工，虽然有很多缺点，但只会比以前员工好，8090后有很多优点，总体素质只会比上一代更好，我们国家民族肯定在进步。 问题在两点：一是企业变大，没有建立合适的管理系统，管几百个人的公司和几十个人公司完全不一样，几十个人公司，老板多操心，有问题员工相互协调就能解决，但几百人公司只靠人自觉协调肯定会乱。 二是现代员工的想法、追求也变了，管理方式也要变。 有个总经理前段时间感慨地对我说：几年前，公司没加班，员工就要辞职，因为挣不到钱；现在加班员工不愿意，因为年轻员工更在乎自己的空间，更追求工作和生活的平衡。这个问题我讲的太多了，感觉还是没讲透，因为题目太大了。   王兵：史老师的观点很新潮，90后估计很喜欢，史老师提到的那个老板，其实最该换脑的是他自己！这两年，老板和管理者都有面临着一个共同的问题，就是如何管理好新一代的员工，85前后一个特点，90后一个特点，95后又有不同的特点，史老师对于新一代，特别是90后的一代人，管理的难点在哪里，管理好他们的秘诀又是什么，谢谢？ 史俊慧：我们在讲人的效益、价值的排序是：心、脑、手。心也就是热情，脑就是智慧，手就是勤奋。 我们既也用好员工的手、更要用好员工的脑，和员工的心。但问题在于，管理手比管理脑容易，管理脑比管理心容易。越能创造价值越难管理。 传统的管理都是注重用好员工的手，手创造的价值和过程容易量化，但不能用好脑（也就是德鲁克说的知识员工），更忽视员工的心。事实上传统管理，也就是国内很多企业管理反而束缚员工的脑和心。管理最大挑战就是让员工的脑、心绽放，90后也是这样，90后眼界开阔，思维活跃，创意多多。关键是企业怎么用好他们最有价值的部分，而许多企业没有很好的利用，反而一味抱怨，怎么管理好90后，当然并不仅仅是90后，怎么把激励员工？ 我提出了五大原则 五大共享：人性化管理原则、民主管理原则、自主管理原则、战略导向原则、共同发展原则 五大共享：价值共享、目标共享、责任共享、知识共享、利益共享 通过五大原则的应用最终实现五大共享 另外，访谈结束后，芳芳会把我写的文章放上来和大家共享 OVER 王兵：非常认同史老师的看法，90最重要的是心的管理。刚才提到五原则，五共享，具体如何实现呢，操作的难点和关键在哪里？ 史俊慧：我简单展开讲一下。 五大原则，五大共享，最大的难点是管理者的思想，我在讲人才管理的时候，我都再三强调，问题不是人力资源管理的制度和流程，而是关于人的理念，没有理念，制度和流程就没有灵魂。制度和流程就很难制定，制定了也很难落实，如果你认为人不可信任，制度的出发点就是防范人。或者就是讲要信任人，也不可能真正实施，很多老板都说的很好，但事实却不相信人不尊重人。我去年遇到一个老板，他不相信员工，他总认为员工在骗他，认为不在他眼皮下，员工就不会好好干活，于是就花巨资装了监视系统。自己躲在办公室，泡上一壶茶，很享受地看监视。没多久，他又发慌了。因为他能过监视发觉员工干活都很认真，不是他想像的，于是他就怀疑监视系统不对，也在合伙骗他。在这个老板的办公室里，赫然写着公司的价值观：互信。这个老板还是一个著名高校的EMBA。 所以最大的问题是真正怎么看待员工的 联想到前段时间，国内又在炒作蓝血十杰，我上个世纪就在研读蓝血十杰。我不是说蓝血十杰追求量化、精确、控制的方法不对，但，确实有很大的问题。美国上个世纪就对蓝血十杰进行了反思，扯的有点远了。 回到五大原则和五大共享，其实实施、操作起来并不难。 我简单讲一下：人性化管理的原则就是把人当人看，尊重人性，国内很多企业学丰田学不好。其实丰田真正的要点是：尊重人性、持续改善。这个，访谈后，芳芳会把我几年前写的一篇文章和大家分享，就是讲丰田这八个字的。 人就是人，不是工具，甚至不是资源，也不是资本。真正把人力资源推广开来的是德鲁克，事实他也一直在后悔，因为当时找不到更好的词。伟大哲学家康德说：人是一切。我觉得很有意思。 民主管理原则：首先就是让员工知情：账薄公开。不能全部公开，也要尽量公开，账薄不能公开，其他信息也要尽量公开。其实，账薄不能公开，也对企业本身经营带来很大困扰。我前几年帮一个集团公司，非上市，设计了一个利润分享方案，希望通过这个方案能留住人、激励人，方案很完美。但，老板不愿意让员工知道公司真实的利润。所以没办法实施。民主化管理还有就是重大决策、制度出台前征询员工的意见，尤其是和员工切身利益相关的。自主管理原则，就是放权。分权是组织安排，授权是管理行为，这两者最终都是文化。文化不变，这两者都做不好。 自主管理的原则就是目标由员工共同决定，决定了，就不要太干涉员工，放手让员工去做，管理人员成为教练和障碍排除者，隐身，又无处不在，也就是我们讲的：走开式管理和走动式管理相结合。 战略导向原则：就是从客户角度出发，从长远发展角度出发。重点岗位、重点人才，GE的A类人才管理方法。从客户角度，也是很多做HR的人忽视的，额外提一句，为什么很多企业轻视HR？很大原因，HR的行为没有从外部客户的视角来看，没有给企业真正创造价值。共同发展，就是急功近利的人才政策，我和很多老板沟通。现在很多企业呈现三低一高状态：敬业度低、忠诚度低、工作效率低、流动率高。最根本的原因还是很多企业用人太功利。太功利，表面短期成本会下降，但却会严重损害企业的长远价值。有时，我觉得日本的终身雇佣，论资排辈还是很有道理的，事实上现在很多日本的企业也在反思。不管怎么说：虽然有全世界最严厉的劳动合同法，但对人处理最随便还是中国企业。时间的关系，不给大家讲具体案例了。 五大共享：价值共享，我强调是价值观上的一致，有人认为很虚。但最终发觉价值观最重要，尤其是越来越透明的经营环境下，多变的环境下，靠制度，不可能解决一切，制度都是为已发生的。经常发生的事制定的。但现在环境变化太快了，只有价值观才可以从容面对将来。蒙牛，牛根生人格很高尚，制度也并非不健全，但还是出现质量问题，关键还是企业发展快了，什么样的人都来了，没有价值观的认可和一致，很难避免问题的发生。 我以前经常讲一个真实的事，也是笑话。我在一家公司做总经理，人力资源总监问我：有个员工结婚怎么办？我火了，我说公司有制度，这种事怎么来问总经理，HR告诉我，说查过制度了，公司规定还不错。第一次结婚，公司3000元红包，第二次1000，问题是这个员工第三次结婚，没规定。 目标共享：就是保持目标的一致，现在很多公司目标凌乱，相互冲突，这样就会产生很大的内耗。 责任共享：就是建立责任感，团队责任。 知识共享，就是建立相互学习的机制氛围环境，促进隐性知识显性化，知识交流和传播，很多企业其实都积累了很多知识，就是不能共享，而且人走了，知识也走了，最后就是利润共享。现在都在讲合伙制， 就是这个含义吧。在星巴克、沃尔玛员工不称员工，都称PARTNER，就是伙伴。建立员工和企业命运共同体，是企业必须面对的，要做百年企业，舍此别无他途。这个问题好像也很大了。OVER 王兵：史老师讲得都是干货，还很幽默，有趣，挺好，五大原则和五大共享，非常好的总结。其中提到了人的重要性凸显，有一个观点：“人力资源战略优先于企业战略”史老师是否赞同，为什么，谢谢？ 史俊慧：这个可以说基本成立，关于战略，也是争议很大的话题，4月22号我会讲战略的再认识。 很多老板和我说：史老师我心里发慌，因为所有的培训都说公司战略很重要，但我们却没有战略。 国外其实也有很多人在争论，战略究竟能不能规划出来，其实这里面有太多的误区。理论很完美，现实很残酷，很多战略都是不靠谱的。世界上著名的大企业最后都改变了战略。而咨询公司的咨询案例成功的很少，失败的比比皆是。 现实的做法：我觉得应该是不停地尝试，不停地调整。战略规划过程很重要，出来不要太执着，还是要靠直觉。我培训时经常讲恒源祥战略是怎么出来的，到时大家有兴趣可以去分享。回到人力资源战略和战略的关系，既然战略很难，战略是试错的过程，那人力资源战略有时就可以优先于战略了，先有优秀的人， 形成优秀的文化和组织能力，然后在不停地运动中形成战略。《从优秀到卓越》里说：先决定车上的人，不合适的人让他下车，比先决定车的方向更重要，好像意思就是这样，十多年前看的书了，记的不太确切，但真的是一本好书，顺便推荐一下。OVER 王兵：关于战略，有个观点是“行动即战略”，本人挺认同！刚才史老师提到了价值观的重要性，关于价值观，业绩很有名的是阿里巴巴的六脉神剑，并有效应用到绩效中，但对于很多企业来说，价值如何产生成为难题，用什么样的方法和手段能梳理出真正的价值观，史老师能否分享下，谢谢？ 史俊慧：好的。我刚讲企业文化的培训。价值观广义上讲是三个层面，大家都很熟悉，就是：愿景、使命，价值观。愿景是：希望企业成为什么样的企业；使命是回答企业为什么存在；价值观就是为了实现企业愿景，践行企业使命，在实际运作中遵循什么样的原则，认为什么最重要，什么事优先。在实际企业提炼价值观中，很多企业感到困惑的是：是企业应该有什么样的价值观，还是实际上价值观是什么。我觉得可以结合起来，先把企业目前的实际上价值观是什么样把他提炼出来。然后再考虑：企业应该有什么样的价值观。这两者之间的差异是什么？怎么去弥补两者之间鸿沟。很多企业说企业价值观就是老板的价值观，不对的地方在于：老板的价值观没有得到认可，或遵守，那就不应该是企业的价值观。 价值观提炼方法很多，最有效的方法是让每个员工写出：他感受到的，他认为，他自己遵行的价值观是什么；然后是他认为企业应该有什么样的价值观。员工中，老板、高管的看法当然最重要。所有的列出来以后，大家进行探讨、排序，这样基本就清晰。当然在这个过程中，也要查看公司历史文化、重要事件，也可以听取公司相关者的意见。价值观排序后就可以筛选，然后就是诠释，配以故事和英雄，也可以在员工中征文。只能简单做这样一个说明，有兴趣的可以关注我的文化培训，三天时间。先列出最重要的，不能放弃的，排除可以放弃的。最后重要性排序，取前面三到五个，表述最好有个性、生动化。OVER 王兵：新常态下的管理创新，核心都是基于人的管理，HR是的作用首当其冲，刚才史老师提到现实情况是HR容易忽视外部客户，因此难以创造价值。对于HR，如何才能有效创造价值，史老师有什么建议？   史俊慧：如阿里巴巴的六脉神剑，王老师有问题太有水平了，看问题比看回答精彩，我的回答算作抛砖引玉，HR创造价值，我简单回答一下：首先：前面说过的，就是要从客户的眼光来看，HR坐在办公室，不接触客户。我觉得不好，HR要理解客户的需求，客户的价值。然后回过头来想：为满足客户的需求，创造客户的价值，公司的人力资源应该怎么样，人力资源管理制度和流程应该怎么样。如果不能为客户创造价值，完全不相关，可以认为是浪费即使你付出了很多，也没有意义，其次，跳出专业看问题。现在有不好的倾向，HR为工具而工具，有句话说：你手里抓了榔头，你眼中就有的东西就是钉子，这种思维方式不好。我们还是要盯着其他业务部门的问题，然后看怎么帮助业务部门解决问题，而不是工具、制度、流程，繁不胜繁。最后其他部门都把HR看作没事找事，麻烦制造者。最后我想HR还是要关注文化和变革。这一块国内HR关注的不多，着力的很少，其实这对企业来说非常重要，也是HR真正能帮企业创造价值的地方。三点：一是从客户的角度判断HR，二是帮助跳出专业，以帮助其他部门解决问题作为导向，三是致力于文化和变革推动，我做了HR模型，是半天课。

查看详情>> 尊重人性 持续改善 ——困难时期企业学习的标杆：丰田 世界上优秀的公司多如牛毛，但称得上伟大的公司屈指可数，伟大的公司之所以伟大，并不仅仅在于它的规模有多大，创造了多少利润，甚至不在于它提供了多么优秀的产品和服务，伟大之所以伟大更在于它为人类提供了智慧和思想，对人类的文明起到了极大的促进作用。以此为标准，丰田公司可以说是屈指可数的伟大公司中的翘楚。无数的公司怀着一种崇敬的心情学习丰田公司，但取得的成功的很少很少，究其原因，大多数公司学的都是“皮毛”、学的都是“术”，比如“看板生产”、“一个流”、“零库存”等，虽然对公司的发展也起到了一定的促进作用，但毕竟效果有限。而丰田真正的精髓，好多公司却悟不到、学不到、做不到。要学丰田，就要学丰田最本质、最精粹的东西。“尊重人性、持续改善”就是丰田公司的本质、精神和灵魂，同样也是经营管理的金科玉律。 先谈一下“持续改善”。在丰田公司，强调的是持续改善，通俗地讲就是“每天进步一点点”，这一点和欧美的大企业不一样，欧美的企业强调的是巨大变革，是轰轰烈烈的革命式的改变。当然，丰田公司也不排斥变革，但是丰田公司认为：变革要有一定的条件，没有条件的变革对企业伤害很大。一场不合时宜的大的变革，听起来激动人心，往往造成废墟一片，摧毁企业原有的还算不错的基础，甚至伤害企业的价值观和核心竞争力。这一点对喜欢动辄搞运动，一有问题就想通过运动来解决的中国企业很有警醒作用。企业的运行有固有的节奏，三分钟的热度、癫痫式的发作，妄图通过一次变革解决所有的深层次问题，是过于简单化、粗暴的做法，最终往往适得其反。做企业必须象丰田公司学习，冷静的思考、长远的规划，认识困难、正视困难，了解问题的复杂性，通过逐步、有序的行动来推动企业的发展和进步。 再回到丰田的“持续改善”。现在国内也有很多的企业在做改善活动，也在强调细节管理，但收效依然很少，症结何在呢？我认为，是没有坚持，也就是没有做到“持续改善”。有的企业任务式的搞改善，领导不关注了，就不了了之、无声无息地收场了；有的企业搞过一段时间，觉得该改善的都改善了，企业没有问题，至少没有明显的问题了，大功告成，改善也就停止了。丰田公司改善活动持续了将近六十多年，但仍然觉得有很大的改善空间。2003年，丰田公司宣布，在未来五年内，公司生产的汽车成本在现有基础上再下降30%以上，对于一个成熟的产业来说似乎是天方夜谭，是不可能完成的任务，但丰田公司做到了。为什么国内公司和丰田公司有这么大的差异？其实这很大一部分是观念造成的。比如对浪费的理解，一般企业认为：材料、人工损失才是浪费；而丰田对浪费的理解远比这深的多、广的多，在丰田公司看来，一切不创造价值的活动都是浪费，而一个没经过持续改善的企业，不创造价值的活动至少占全部活动75%以上，也就是说企业75%的活动都是浪费，合理的成本也就只有现在成本的四分之一左右。再比如看待问题的方式：国内许多公司认为问题是麻烦，尽量不要碰到，不要去想。但丰田公司却认为问题是改善的萌芽和机会，没有问题才是真正的大问题，所以丰田“没有发现问题会产生不安，大家都拼命地发现问题”。观念的差异导致行动的差异，行动的差异造就不同命运的公司。 最后谈谈“尊重人性”。放在后面谈并不意味着没有“持续改善”重要，恰好相反，“尊重人性”是“持续改善”的基础，也是一切管理活动的出发点。人性好象是很虚泛的概念，尤其是在商业活动中谈论，但在上个世纪三十年代，欧美国家的管理理论界和实践界就为此争论不休，因此诞生了一批伟大的管理思想家和伟大的管理著作，并影响了许多公司的行为。其中，有梅奥和他著名的霍桑实验，以实验为结论产生的人群关系论；有赫茨伯格和他的双因素激励理论；有斯坎伦和他的斯坎伦计划；有阿吉里斯和他的“不成熟一成熟”、组织学习理论；等等。所有的思想家和实践者在组织中发现了“人”的存在，人是有个性的、活生生的，人是有很大潜能的、可以激励的，人是决定组织成功最关键的因素。这些先行者中，个人认为最伟大的是麦格雷戈和他的X-Y理论，麦格雷戈在上个世纪六十年代出版了巨著《企业的人性面》，麦格雷戈认为：传统的管理秉持X理论，以为员工天性都是好逸恶劳、逃避工作、不愿承担责任、不愿思考、目光短浅、只关心物质利益，因此必须“胡萝卜加大棒”式的方法进行管理，这种想法和做法都是错误的。正确的做法应该是：秉持Y理论，要相信员工都有雄心，都愿意承担责任，都想把工作做好，而逃避责任这些不好的特性不是先天的，而是不好的环境和管理下形成的经验和习惯，因此，要改变威胁、压迫等粗暴的管理方式，取而代之以开明、信任的管理方式，让员工积极参与、自我实现、充分发挥才能。遗憾的是，麦格雷戈的远见卓识不为同时代大多数人所现解，但部分采用他的理论的企业，如宝洁、林肯电气等都取得非凡的成就。上世纪九十年代以后，麦格雷戈和其思想已为绝大多数优秀的企业认可和采用，成为企业管理的主流；是否成为“麦格雷戈式人”，成为“麦格雷戈式公司”，也成为衡量经理、公司是否优秀的标志。 丰田公司“尊重人性”的思想主要来源于东方哲学和管理大师戴明的教导。在戴明看来，错误的产生源于系统，而不是个人；混乱的根源是管理者，而不是普通员工。解决问题应该从系统着手，而不是先急于找出“罪魁祸首”，更不是“替罪羊”，“奖勤罚懒”在一定意义上是最省事、同时也最糟糕的做法。丰田公司坚持人，而不是设备，是一切的中心，活用人的智慧是丰田核心竞争力的源泉；因此，丰田公司尽可能为员工提供系统的培训，鼓励员工在公司长期就业、发展，员工在企业的日常经营管理活动、甚至重大决策活动中，有充分的知情权、参与权和自主权。在丰田看来，管理意味着控制，是对员工不信任的表现，管理已经成为一个过时的词组；领导才是公司的圣经，领导意味着激发，意味着信任，意味着愿意为员工表现提供最大的支持和服务。总之，员工是值得信赖的，是公司最宝贵的财富，怎么充分发挥员工的才能才是企业的问题所在。这些观念，也是领导力大师，本尼斯，几十年来一直大力提倡的；而最近，伟大的战略管理大师，哈默尔，在最新的著作《管理大未来》中，也作了透彻深入的阐述。 改革开放三十年，风风雨雨中，许许多多中国公司一路走来，取得了不俗的业绩，同时造就了数以百万计的企业家、管理者，也形成了基本上还算健康的中国企业文化。但是，我们大多数公司的管理还是很落后，和世界上优秀的公司相比较，无论是在管理理念、管理方法还是管理手段上都存在很大的落差；而这些落差，在经济形势好的时候，让表面的繁荣都给掩盖掉了；但在经济困难时期，对企业造成的不利影响就显现出来，可以说杀伤力巨大。大潮落去，我们发觉多的惊人的“勇敢、无知、无畏的裸泳者”，我们深感危机的严重，痛感管理的落后。真正的危机，需要真正的变革，真正的变革造就伟大的公司。让经济的冬天、企业的冬天成为变革的契机吧！中国的公司不能仅满足于已取得的成就，未来还有更艰巨、更长远的路需要走，也许布满荆棘，但必定光辉无比。让我们以伟大的丰田为榜样，“尊重人性、持续改善”，把公司推上更高、更美、更迷人的境界。

查看详情>> 管理的终结与重生 管理究竟怎么了？ 二十多年前，美国，著名的管理学家肯尼思.克洛克和琼.戈德斯密斯忐忑不安地拿着新写的书《管理的终结》，向管理大师德鲁克请益，没想到这位一辈子以研究管理、传播管理为职业的大师居然说到：“（管理终结）早已是时候了”。 二十年后的今天，中国，突然也爆发了许多质疑、乃至否定管理的言论。如：“去战略化”、“去KPI化”、“去中心化”、“去薪酬结构化”、“去MBA化”等等，其本质都是对管理究竟有没有价值、有没有必要产生深深的疑问。一位著名的商业领袖更公然声称：“有一段时期，我们公司经营不好，查找原因，发觉是因为当时大家都忙于做管理去了”，直接把管理和经营效益对立起来。网上流传着许许多多老板原来公司经营的很好，在读了MBA，或各种管理总裁班后，直接把公司整破产了的故事段子，看了，让人不胜感慨！ 管理究竟怎么了？管理究竟还有没有必要存在？让我们再次回到肯尼思.克洛克和琼.戈德斯密斯合写的那本经典著作《管理的终结》来探讨这个问题。这本书其实并没有彻底否定管理，他们只是把管理分为两大类型，第一类：建立在欺骗、恐吓、压榨、不尊重员工基础上的管理；第二类：建立在权威、程式、规范、标准化基础上的管理。第一类管理，必须要抛弃，第二类管理，必须要优化。为了更好地理解这本书的思想，更好的理解管理，我们先简要地梳理一下管理思想和实践的发展演变史。 管理思想和实践的演变 我们知道现代意义上的管理开始于工业革命时期，在那个时代，公司规模大多偏小，工人文化素质偏低，而市场需求广阔。更值得一提的是：当时的管理主要借鉴于军队，并首先应用于危险行业，如火车运输、制造炸药、开挖矿产等，所以一开始管理就打上了强调等级、规范、服从、控制、追责的烙印。20世纪初，工程师泰勒为首掀起了轰轰烈烈的科学管理运动，虽然极大的提高了工作效率（德鲁克认为科学管理运动使美国工人劳动效率在半个世纪内整整提高了50倍），但更多的注重于对员工“手”的开发和利用，以至于老福特抱怨：“我只是雇用员工的两只手，他们却扛着脑袋来上班”，恩格斯也一针见血地指出：“在大工业生产面前，请放弃一切人的尊严”。 随着时代的前进，行为科学管理兴起，越来越多的有识之士意识到：员工绝不仅仅是工具，员工有血肉，有思想，有情感，在工作场所，人性依然不灭。不过，这些意识并没有成为管理的主流，更没有得到广泛的实践。上个世纪中期，以麦克纳马拉为核心的蓝血十杰开创的精细化管理、数字化管理因为在福特汽车公司取得巨大的成功，而受到美国绝大多数企业的热捧。直到上个世纪八十年代，日本企业崛起，在许多领域赶上并超越了美国企业，美国企业感受到空前的危机和压力，终于放下架子向日本公司学习，才猛然觉醒悟到：数字、量化并不是最重要的，人和文化才是一切！由此诞生了一系列影响深远的管理著作，如《追求卓越》、《日本管理的艺术》、《Z理论》等，这股思潮延续到九十年代，肯尼思.克洛克和琼.戈德斯密斯写下了《管理的终结》，吹响了对传统管理进行全面批判、清算的号角。21世纪，哈默出版了《管理大未来》，真正宣告一个新的管理时代全面来临。 传统管理问题出在哪里？ 传统管理最大的问题就是过于强调“非人格化”，不尊重人性，不信任员工，总是希望能通过权威、体系、制度、标准、规范来束缚控制住员工，不允许员工有自己的个性和思想，这套方法也许在“追求效率”的工业时代还能发挥一定的作用，但在员工越来越知识化、越来越追求个性化的时代，就显得非常的不适宜。传统的管理往往导致公司内部等级森严，员工不敢、也不愿意讲真话，不愿意创新，也不愿意合作和分享，使得部门、岗位、人与人之间协调越来越困难，滋生出严重的惰性和官僚主义，最终使组织彻底丧失活力。现阶段，很多中国的民营企业常常抱怨员工越来越不好管，问题真正的症结并不在员工身上，员工的整体素质只会比以前更好、更优秀，真正的原因还在于企业不思改变，仍沿用传统粗暴、落后的管理方式对待思想意识完全不同了的新一代员工。 传统管理的另一个大问题是变相鼓励组织成员只盯着内部事务，只盯着上级，取悦于老板，而不愿意关注外部环境和客户需求的变化。很多年前就有很多人认识到：“这个时代惟一不变的就是变”，而现在企业面对的环境更是动荡不安；同时，随着信息化的高速发展，尤其是移动互联网的日趋发达和普及，客户获得产品、服务和信息的渠道越来越多，越来越方便快捷，所有的一切都导致公司原先拥有的权力快速地向员工和客户转移。现在，是员工和客户说了算的时代。如果一个企业，昧于环境的变化，僵化保守，不能及时调整自己的行动，不能更好、更创新地把握客户的需求，服务好客户，那么，即使埋头苦干，内部管理做的再精细，再出色，象诺基亚一位高管所说的“我们没有做错什么”，最终也会在市场上遭受惨败。 传统管理的这两大问题已使企业运作遇到很大的麻烦，更遑论那种毫不尊重员工，不把员工当人看，总是千方百计欺骗、恐吓、压榨员工，使员工和公司相互为敌的管理方式了。说实在的，采用这种管理哲学和方式的企业早就应该被送进历史的垃圾堆！ 管理太多太滥的时代 “大师满街走，专家多如狗”，是对当前中国管理学界的尖刻嘲讽。在实业界，受惠于管理教育、培训的普及，许多老板、中高层管理人员也是满嘴管理理论、名词、概念，许多人也不遗余力地在公司推广实践，但实际取得的效果大多让人不敢恭维。 笔者曾经历过两个很有意思的案例：某民营企业老板在北京一所著名高校读EMBA，每个月去上一次课，上完课回到公司，就布置中高层管理干部学习，老板亲自上阵，讲授他在北京学到的先进管理知识，讲完后，还要求管理人员找相关书籍阅读，并撰写心得体会，然后在全公司推广实践。这样，老板不停地在公司推出系列管理实践：“流程再造”、“企业文化建设”、“精益生产”、“群策群力”、“高效执行力”，如此，一年后，人心涣散，企业经营业绩一落千丈，老板感到惶惑不已。 另一个民营集团公司的老板，读了某名校的EMBA，自诩：同班同学中学的最好。他还邀请了该高校的名师担任公司的常年顾问。MBA毕业后，老板埋头抓管理，聘请了许多职业经理人加盟。问题是老板眼界高了，对许多职业经理看不上眼，聘请进公司的高管，往往不到半年，老板觉得水平还远不如自己，就找理由辞退，重新换高手。这样，公司的职业经理人进进出出，每个人都留下了一套想法和做法，公司的机制慢慢建立、完善起来，制度、标准、规范也越来越多，管理也越来越精细化。老板自认为公司在管理上取得了巨大的进展，但，很遗憾，集团公司业绩却一年不如一年，2013年末最终宣告破产。 引进、加强管理最终的结果却是公司业绩的大幅下滑，甚至遭到破产清算，相信很多人看了都会大跌眼镜。为什么会出现这样戏剧性的后果呢？关键还在于，这两个公司都是遵循传统管理的思路，不能适应全新的环境和知识化的员工。理念错了、方向错了，表面上再热闹的管理活动最后都是“南辕北辙”，无济于事。那么，真正有效管理应该是什么样呢？ 管理就是创造价值 管理好坏最终要看能不能帮公司创造价值，不能创造价值的管理都毫无意义。这点，管理学术界和实践界都没人有异议。但什么是真正的价值？很多人的理解就含混不清了。笔者曾经受邀参加过一个公司的研讨会，在会上，公司总裁不停地强调要创造价值，参加会议的管理人员却一脸茫然。最后，笔者不得不打断总裁的讲话，让他向与会人员解释一下他说的价值究竟指什么。没想到这位总裁也一时语塞，不知道该怎么解释。 创造价值就是赚钱，就是创造利润吗？好像是，又好像不是。关于价值的说法，定义很多，众说纷纭，但很少有人说价值就是利润。综合起来看，个人觉得价值要从两个方面去理解： 一、从长远发展来看。赚钱是一时的，公司现在赚钱，并不意味着将来还能赚钱；甚至，有时现在赚钱，是以牺牲将来作为代价的，这样的话公司不能说在创造价值，反而是在损害价值。现在赚多少钱，只有放到将来背景下考虑才有意义。经济环境不好，有的公司开始克扣员工的工资福利，甚至急急地开始裁员；有的公司开始偷工减料，不惜降低产品和服务的品质；有的公司开始减少对将来的投入，如研发费用、市场费用、团队建设费用等，所有这些行为都可以减少当期投入，使运营成本大幅下降，导致利润上升；但从长远的角度来看，都属于“自杀”的行为，都会损害组织健康，最终严重损害公司的价值。 二、从全方位的视角来看。赚钱往往意味着只考虑老板的利益，而公司却是由许多利益相关方组成的。不考虑员工的利益、不考虑客户的利益、不考虑社区的利益，最终也会损害公司的价值。没有满意的客户，就不可能有优质的产品和服务；没有优质的产品和服务，就不可能有忠诚的客户；没有忠诚的客户，公司也不可能有很好的财务表现，这条逻辑线在理论上或实践上都是完全可以成立的。所以，要创造价值，必须做好相关方的利益平衡，甚至在利益发生冲突时，要优先考虑员工的利益、客户的利益。在优秀公司的价值观里，大多把员工利益、客户的利益永远放在股东的利益之前。 从更宽广的视角来看，企业创造价值还要慎重地对待竞争对手、供应商等。如果和竞争对手进行恶斗，最终导致整个行业价值受损，即使自己赢得了竞争，也不会带来价值的提升。同样，现代管理更多强调整个价值链的经营，事实上许多企业内部管理挖潜的空间已经不大，而不稳定的供应链却对企业正常经营生产造成极大的扰动。传统压榨供应商的做法越来越不可取，只有换以对待客户的态度对待供应商，建立长期战略合作关系，才能真正实现双赢，提升组织的价值。 企业要正确地理解价值，把握能真正创造价值的管理理念和方法。传统的管理方式在很大程度上走向了背离价值创造之途，所以必须进行全面的革新。从这个意义上讲，管理的终结不该有任何争议。 管理的重生 企业规模越来越大，员工越来越有思想，内外部环境越来越复杂，一切都处于失控状态！忽略人性的存在，只靠程式化的管理，只依赖有限的管理精英的传统管理方式无法解决企业目前面临的困境！企业必须进行管理创新与突破！管理必须浴火而重生！ 企业是由活生生的人组成的，人都有事业的追求，每个人都有巨大的潜力，而潜力可以通过有效的激励发挥出来，最终决定组织是否健康、能否成功的是人。从最初管理追求更好地利用人“手”，到追求利用好人“脑”，到现在追求利用好人“心”，现代管理的理念越来越接近大哲学家康德所说的：“人不是工具，人是目的”，越来越多的管理者终于明白：理解人性、尊重人性才是所有管理的出发点和归宿。 重生后的管理应该建立在五大原则的基础上： 1)人本管理原则，就是要尊重员工，平等地对待员工，工作场所也可以变得很温情，让员工在工作中也能感受到做人的尊严。现代企业也非常注重员工工作和生活保持一定的平衡，真正产生幸福感； 2）民主管理原则，要多倾听员工的意见，要充分发动员工参与到公司各项经营管理活动中去。同时，公司也应尽可能把信息向员工公开，撤除各种有形、无形的边界，把公司建设成透明互动和交流的大平台； 3）自主管理原则，就是要给员工充分授权，信任员工，鼓励员工大胆地探索创新，并容忍员工工作中的犯错。上级的存在是为了更好地服务员工，服务一线，而不是命令、监督、控制员工； 4）价值观管理原则，公司建立统一的价值观，通过价值观去引领员工。制度、规范大多是为过去而制定的，而现实环境多变，将来模糊不定，制度就愈发显得苍白无力，或执行成本过高。只有员工发自内心地信仰公司的文化理念，才能有效地避免负能量，爆发正能量。 5）共同成长原则，也即合伙制原则，在星巴克，员工不再称为员工，而称为“PARTNER”，伙伴！这一称号也开始在中国公司流行。许多优秀的公司追求员工和公司共同发展、进步，不再为一时的经济效益考量而轻率地裁员。公司在内部努力建立目标共享、知识共享、责任共享机制，最终实现利益共享。 “（管理终结）早已是时候了”，重温管理大师德鲁克的感慨，让我们清醒地意识到：中国企业也到了修正传统管理方式的时候了。传统的管理有可取的地方，是百年来人类管理智慧的结晶，但在新时代，传统管理表现出太多不适的一面。保留有价值的，扬弃无价值的、甚至是糟粕的东西；传统管理的终结，也意味着全新管理的诞生，今后的时代，必将是文化管理和领导力大行其道的时代。